まず「バリュー」はakippaのミッションである「”なくてはならぬ”をつくる」を実現するための行動指針で、採用や人事評価、日々の業務、経営判断まで一つ一つの行動や判断の基準となるものになります。

バリューがakippaにいる人が意識的に発揮してもらうものなのに対して、「ホスピタリティ・カルチャー」は会社全体で育んでいく空気のようなものです。「akippaとはこういう会社だよね」というものがホスピタリティ・カルチャーです。

「ホスピタリティ・カルチャー」という言葉は代表の金谷の発案なのですが、思いやりとか心配りとか、ホスピタリティを基礎としたakippa独自の言葉です。このホスピタリティはakippa独自の強みであり独自のカルチャーなので、これまでのエッセンシャルバリューだった「ホスピタリティ」をもとにカルチャーを築くというところで、akippaの独自性を大事にしていきたいので「ホスピタリティ・カルチャー」としました。

理由は大きく2つあります。

1つは、akippaのフェーズが変わったことです。
会員数は累計270万人、予約できる駐車場も全国に3万箇所以上と事業が成長して世の中に認められてきていて、たくさんの人にご利用いただくサービスになっています。
akippaは積み上げのビジネスですが、駐車場数が着実に増えていって、ユーザーさんにも満足して何度も使ってもらえるようになっているので、成長期から拡大期にフェーズが1段階進みました。

もう1つは、ゴールからの逆算です。
営業やマーケティングで頑張ってユーザー・オーナーを獲得する従来のakippaから、CtoCのマーケットプレイス型に変化していき、その先にはEVや自動運転の車のハブとなる可能性が見えてきました。
この先さらに成長していくためには、これまでのakippaにいなかったキャリアを持った人にも入社してもらう必要があるでしょうし、求める人物像も少しずつ変わっていく可能性があります。そのため、ゴールから逆算したときに、これまでのバリューを進化させていく必要がありました。

会社が成長して、その中にいる人たちも成長してこれまでのバリューが普通になってきたから、この先さらに成長していくことを考えるとバリューのレベルをあげていくことが必要だなと考えて準備していました。

そうですね、それがフェーズの変化ですね！
他のスタートアップでもこれまでと違うフェーズの人を採用する際にバリューを変えることも普通にあるので、akippaでも事業やフェーズによっては今後さらに変える可能性もあります。

そうです、フェーズにあわせたレベルアップです。
たとえば新しいプロダクトができたら、進んでいるステージに応じて、変えたり追加したりする可能性も出てくるかもしれませんし、必ずしも全社で一つというわけではないと考えてます。
皆さんに浸透するにも時間がかかることなので2-3年程度は使い続けることを想定しています。あとは事業が増えればそれごとに作る可能性もあり得ますね。

逆に、評価に入れずにスキルや能力だけで評価をしてしまうと、必ずしもミッション・ビジョンにあわない成長をしてしまったり、それが評価されてしまったりする可能性があるためです。また、ミッションの達成に必要なバリュー、ホスピタリティ・カルチャーをコンピテンシーに入れることで会社全体に浸透することを目指していきたいと考えてます。
さらに今後、ミッション・ビジョン・バリューに共感する方に入社してもらって、もちろん今いる人たちにもミッション・ビジョンに共感してくれる人に成長機会を与えて、会社全体を成長させていきたいと考えています。

「ミッションドリブン」ですかね。
ミッションドリブンの流れを作りたいという考えが大元にあって、金谷とも話して、業績目標達成の割合を高めるという話もしましたが、本質を話したときに一番大切にしたいのはミッション・ビジョンへの共感だったので、必然的にコンピテンシーの割合を半分にしました。想いとしては半分でも少ないかもしれません。

今回は、最初のステップとして社員の評価制度に絞ります。
色々と施策を行っても結局言葉が先行してしまったり、人によって捉え方が異なってぶれて理解されてしまったりするので、まずは評価制度を通じてバリューとホスピタリティ・カルチャーをしっかりと浸透させていきたいです。
会議室名に関しては検討していますが、いまのところ未定です。

日々の会話の中に出てきて欲しいと思っています。
評価項目に含めた狙いの一つでもあります。評価に入れることで日々意識するようになると思うので、「それ、広い視野を持って判断してるね！」「◯◯さん、自分事として考えてくれていいね！」というのが自然に会話されていたら浸透したなと思えるなと思います。
なるはやでその状態になったら良いなと思います（笑）

具体的な行動に関しては、目標設定の際に上長とすり合わせて具体的にどのような行動を目標にするかを決めてもらい、それに沿った行動ができたかどうかを期末の評価の際に達成基準と照らし合わせて評価をしていきます。
マネージャー同士でも違うこともあるので、HRが間に入って認識の齟齬がないように調整していく予定です。

たとえば『常に全力でやりきる』は、全ての可能性を考えきって、行動し尽くせているか、その中で最善の方法を取って行動ができたか、ということです。
お客様にとってその時々で何が最も重要なのかを全力で考えてやりきることが行動指針として求められます。
でも、だからといって長時間働けば良いというわけではなくて、オンとオフの切り替えも重要です。なのでオフの時は全力で休んでもらう必要があります。

はい、これまでのバリューよりもレベルの高い行動が求められていると思います。