大学院在学中に公認会計士の試験に合格し、大学院卒業後にトーマツという監査法人に就職しました。そこでは企業の帳簿の数字を調べたりという監査の仕事を3年ほどして、その後投資ファンドに転職をしました。

西野さんも以前インタビューで話してましたが、作っている数字をチェックするのではなくて、自ら数字を追いかける、より経営に近いほうにいきたいと思ったためです。投資ファンドでは電子機器メーカーなどの会社に投資し、会社の価値を高めて、他社に売却するという仕事を5年ほど勤めました。

2014年に丸亀製麺を運営するトリドールに入社し、最初は経営企画室長として会社の予算を作成したり、役員向けの分析をしたりしていました。その後、丸亀製麺が海外進出をしていくときに、海外展開のサポートをしていました。
経営企画室は何でも屋さんだったので、その他にもミッション・ビジョンのリニューアルや、会社の組織のあり方を考えたり、丸亀製麺以外のブランドを増やす観点で海外の会社を買収したり、出資したりもしました。最大で300億円くらいの香港の会社の買収にも携わっていました。

はい、投資担当というか、投資ファンドにいた経験もあったので、見るべきポイントとか手順がわかるためサポートしていたら、結果的に投資担当のような形になりました。

ほかには、トリドール は元々神戸に本社がありましたが、入社してから2年経った2015年9月に東京のオフィスができ、企画系の部署を中心に本社機能の一部を東京に移しました。神戸は現在、店舗のアルバイトを採用するためのコールセンターになっているのですが、その組織変更にも携わっていました。

はい、飲食は人が必要なのでアルバイトが常時22,000人ほどいるのですが、人材の取り合いのようなところもあるので、店舗の負担を増やさずに採用するために窓口業務を一括担当する組織を作りました。
「シェアードサービス」という考え方があって、M&Aなどで会社が増えると、本部機能をそれぞれの会社で分散してやる形になってしまうと非効率なので、もともとあった神戸にコールセンターや人事の給与計算などをシェアードサービスの会社に集約して、グループ企業から業務を受託するプロジェクトを主導しました。

そうですね、でも最初の立ち上げは大変でしたね。
長年仕事のやり方が文書になっていなくて、人から人に伝えていくという形で個人に依存していて、手順書もマニュアルもないので、誰が何をやっているかわからないという状態でした。聞けばわかりますがその人がいなかったら回らないという状況なので、しっかりと手順書に落としていく。そうすると無駄なことや、ただ昔からの慣習でやっていたことなどが見えてきました。

そうなんですね笑。でもakippaはまだ若いので、今から整備していけば大丈夫です。
早いうちからできるだけイレギュラーを作らない、ということを意識していくと今後成長していくうえでスムーズかなと思います。そこにITを絡めていかなければならないですが、その企業独自の仕組みをIT化するとなるととてもコストがかかるんですね。追加開発や運用保守にも追加費用がかかって何も良いことがないので、強みになるところは独自性を強めた方が良いですが、単純な事務作業部分に関しては標準化して、汎用的なシステムを絡めていくとすごく効率化できると思います。

トリドール では、一つの強い軸として丸亀製麺があって、そこから違う事業が生まれて会社が大きくなって、それに伴って変えていかなければいけないところが出てきたというそんな時期でした。

2014年が760億円くらいで、現在が1560億円くらいと売上はほぼ2倍くらいになりました。
会社設立から24年で作った売上を7年で倍にしたので、急な成長により社内の混乱もあり、そこを整備していく必要がありました。丸亀製麺は日本のうどんチェーンの中ではNo1ですが、何もしなければ落ちてしまいますから。
私が入社する少し前に衛生面の問題が起きてしまったのですが、それは急激に増える従業員にきちんとしたトレーニングができていなかったり、お店のあるビジネスだと商圏の問題もあったり、さまざまな課題がある状態でした。ですので、入社当初は出店するときのエリア選定などにも携わりました。その後、会社としては初めての全国TVCMを行って業績は回復しました。
それから4年くらいは好調な売上だったのですが、やはりTVCMの効果が薄れてきて、新たなマーケティングの仕掛けが必要となり、森岡毅さんとの「丸亀製麺x刀」の取り組みも私のチームが仕掛けました。