はい。当時丸亀製麺の店舗で発生していた交通渋滞を解消するべく、アキッパの法人ユーザーとして登録したのが始まりですね。

はい笑。
金谷さんとの出会いは、共通の知り合いから紹介いただいたのがきっかけでした。
アキッパの利用から始まりましたが、2016年にトリドール創業者・代表取締役社長である粟田さんと金谷さんと3人で三宮で中華料理を食べに行き、その場で出資が決まった、という経緯があります。

そうですね、その際に金谷さんの講演を聞いて入社を決めました。

はい。お陰様で丸亀製麺は未だにアキッパの法人ユーザーでもあります！

いろんな方に聞かれるのですが、そんなになかったですね。規模は違いますが、トリドールもベンチャー気質な会社だったので。
万が一自分自身がフィットしなくても別の機会はあるでしょうし、気軽にチャレンジしてみようかなと思いました。

ギャップというか、入社直後は新型コロナウイルスの影響で、大変な時期でした。
メンバーにそれぞれ1on1で話を聞いてみると、気持ちが落ちている様子でしたね。

会社全体のコストカットや通勤・通学エリアでの駐車場開拓の促進など迅速かつ堅実に金谷さんが動かれていたので「確実に駐車場を増やしていけばいずれ日常が戻るだろうな」と思っていました。 経営陣はすぐに気持ちを切り替えて動いていましたね。

それでいうと黒字化は一つのマイルストーンでしたね。
コロナ禍で不安を持って挫けそうになっているなか、確実に駐車場を増やしていき、経営も筋肉質になったことで黒字化に結びついたのは印象深いですね。

それまで明確な事業戦略というものがなかったので、まずはそこをしっかりつくり込みましたね。
アメリカでの先行事例が数年後タイムマシン的に日本に導入されるケースは多々あります。
特にインターネット関連に関しては最たるものです。
そのため、アメリカのマーケットプレイスの事例を探しました。するとやはりアメリカにはすでに「教科書」がありましたね。

そうですね。その教科書をベースに日本やアキッパに合うようにアレンジする、というような形で事業戦略を決めていきましたね。

要はゼロからつくることをやめる、ということですね。すでに正解があるので、応用はこちらでする、というところです。それをアキッパ入社後最初にやりました。
加えて、アキッパの社外取締役である原田さんにインタビューをさせてもらい、当時から「より成長を促進するためにCtoCのビジネスモデルも取り組む」という話をしていました。

それが実現すれば、直線的な成長ではなく非直線的な成長ができるものの、当時のアキッパにはそれを実現できる組織と人材に課題がありました。
そこからエンジニア採用を強化していこうという話になりました。
金谷さんの描くミッションビジョンにそって事業戦略を書いたら、自然と非直線的な成長をしなければいけない、そのためには人材が足りないから増やそう、という流れですね。

優秀な人を採用する際に、承諾率を高めるための要素として、ミッション・ビジョンへの共感や新たなビジネスへの挑戦はあるものの、結局は「どうパフォーマンスすれば昇格・昇給するのか？」という点は重要かと思います。
そのため採用強化に合わせて2022年に人事制度を見直しました。

事業部長・・・具体的にはこれまでの事業部長とは役割が違うんですよね。

まず、COOとしてやるべきことは「持続的な高い成長」を実現することだと考えています。現状、コロナ禍で需要が落ちていたところが回復し、駐車場の利用が大きく増えている部分もあり、来年以降これまで以上に利用数を増やしていくことは安易ではないと考えています。
そのなかでこれまで以上の成長を持続的につくるのが役割だと考えています。

心構えの説明になるのですが、スタートアップは急速な成長がある前提といわれています。（※1）
従来の企業は前年比より成長するなど「成長率」を高めようとします。
しかしスタートアップは成長率そのものを上げるというよりは、検証・失敗、そこから学ぶという時間を短縮して大きなイノベーションを起こしていく（※2）、というようなイメージです。だから急速な成長をするスタートアップは成長過程で大きな変化があります。

スタートアップの成長ステージは三段階に分けられます。
1.戦略より行動優先、多くのことはCEOが決める「アーリー」
2.一部はCEOが決めるものの、他は各担当者が決定権を持ち、よりデータを重視する「ミドル」
3.意思決定は戦略的で、専門的な役割が決められておりチーム間の協調が大事になってくる「レイト」
の3つです。

アキッパはレイトステージに足が掛かっている状態だと自分は考えていますが、レイトステージの企業のCOOは2つの役割があります。
一つは単独の部門では意思決定が難しいことへの対応です。例えば各部門の目標を調整する、部門を超える意思決定をする、イレギュラーな状況への対応などです。

例えば、駐車場開拓や、プロダクトの責任者と役割は組織図によって決まっていますが、スタートアップは試行錯誤を繰り返しながら成長するため、未知のトラブルが発生してしまいます。その際に「誰が対応するのが適切か」わからないトラブルを私が一旦受け入れるというようなイメージです。
もう一つはCEOとの関係性ですね。CEOがよりCEO本来の役割に集中できるようにすることが仕事です。

そうなんです。
それを事業部長というと違う、金谷をサポートする役割もあるし、あくまで各役割分担がある中で調整して最適化することが事業部長の仕事かと言われると違うなと思っています。

サービスは三方良しなところが好きですね。
純粋にサービス提供してオーナーさん、ユーザーさんに喜んでもらえるのはいいですね。 会社としては最近入社された方も多いのですが、いい人が多いなあと思っています。

特に距離感ですね。めちゃくちゃ近いというわけではないのですが、ちょっと困った時や一人で寂しいなと感じた時に気にかけてくれるところですね。
ある意味ホスピタリティだなあと感じています。これは「沼」ですね笑

COOとしてまずは「持続的な高い成長」のための勝ち筋を見つけたい、ということでしょうか。

もちろん勝ち筋を見つけることは行いますがスタートアップとしての基本的な行動を言語化したものが必要だと考えています。
より未知の状況に対してどういう心構えで何を学ぶべきか？学んだことに対してどう意思決定をするか？などスタートアップで働くものとしての行動様式を定めたいと思っています。

野望として「スタートアップの教科書」を作りたいということですね。
全員がその教科書で学ぶことで生産性が伸びると思います。

スタートアップ経営の教科書をスタート地点にして、全社員が一丸となって戦える組織を作っていかないと高い成長ができないと思います。
レイトステージになってきて、一人の優秀な人が多くの人を見ていくのには限界があると考えています

そうですね。

私はコードをかけるわけではないし、駐車場の契約が取れるわけではないです。カスタマーサポートの対応もうまくできません。
持続的な高い成長を実現するためには、会社全体のサポートが必要だし、そこの力を底上げできればやりたいことの実現につながると考えています。

先ほど「いい人が多い」という話が出ていましたが、いい人で終わってしまうのは勿体無いなと思っています。
「いい人」でありながら戦える組織にしていきたいと思います！