求人サイト「アグレワーク」の営業を開始してから3年ほど、ずっとクレームを受け続けていました。自分はずっと200％の力で営業をしているのに、クレームばかりで何も残らずわからなくなってしまって。ある日「何のために仕事やっているんだろう？」と思いそのままシンプルに金谷に聞きました。「元気さん(注：金谷)は何のために仕事しているんですか？」と。

松井から問われて初めて、たしかに何のためにやってるんだろう？自分たちがご飯を食べるためだけにやってるのではないかと思って、自分の中にこれといった使命感がないことに気づきました。松井への回答ははぐらかしつつ東北に行くことにしました。

はい、松井と佐川と3人で東北へ行き、現地を回りながら漁師さんや現地の人たちの困っている姿を目の当たりにしました。のちに「リバココ」という石巻の漁師さんのもとに滞在してアルバイト採用が決まると義援金を送ることができるサービスを作ることになったのですが、その視察の道中もずっと自分の働く目的を考えていました。東北の方々と話をしていると、今自分たちがやっていることは世の中のためになってないな、ということを痛感しました。

そんなことを考えながら帰宅すると、自宅が停電になっていたんです。テレビも見れないし、お風呂も入れない、携帯の充電もできない、何もできない状況でした。その時に改めて「電気ってすごいな」と思いました。

その日だったんですね。電気使えなくてどうしたんですか？

その日は諦めて寝ました（笑）。電気代をコンビニ払いにしていて払っていなかったから止まってたんです。あまりお金がなくて後回しにしていたので（笑）。翌日コンビニ行って払って復旧させましたが、次に電気ついた瞬間「電気って神やな」と心から思いました（笑）。

本当思いますよね、「電気ってすごいな」と。僕もこの夏に台風の影響で停電になった時、冷蔵庫が機能しなくなって思いましたよ（笑）。

はい、経営を立て直すために売上を求め、でもビジョンはなかった。そんな感じでした。

同時期に、僕も本を読んでいて“ビジョン経営”という経営手法を知りました。当時、優秀なエンジニアを採用して、コミュニケーション量を増やすため色々と努力をしたのですが、トップダウンの営業組織に対する意見の食い違いが起きました。結局彼は退職してしまったのですが、そういった経験もあってか会社のカルチャーの大事さ、ビジョン経営の魅力にはまりました。ビジョン経営では、“クレド”を設定することで人はまとまって動くようになる、という考え方があり、そこから組織の作り方やマネジメントを勉強しました。

私は逆に組織づくりに全く興味がなかったんです。人柄でなんとなく周りがついてくるんじゃないか、と思っている部分がありました。人のマネジメントはやりたくないし、組織を考えるのはなんとなくダサいなと思ってました。それで全部松井に丸投げしていました。

松井からビジョンの言葉を考えてきてほしいという宿題をもらって、停電の経験があったので「”なくてはならぬ”をつくる」という言葉を出しました。

それっぽくていいな、と思いました。硬くもないし、わかりやすい。

僕は思いついた瞬間電気が走りましたね。”あったらいいな”ではなく”なくてはならぬ”、これだな、と。ちょうど東北で困っている人たちを見てきていたので、困りごとを解決することが”なくてはならぬ”になると考えました。

意外と響きましたね。きっと皆同じように感じていたんでしょうね。世の中の役に立つことをしたいと思っていたのかと。

そこからサービスを落とし込むにあたりクレドを作ることになるのですが、実はここが結構苦労した部分です。ビジョン経営は関係する皆で考えるものなのでブレストから始めました。ただ、金谷にはブレストの概念自体がなかったので、ブレストのやり方から金谷に説明しました（笑）。それまでの社内は創業者金谷のトップダウンで物事が進むことが多かったのですが、「ブレストはみんなの意見を言い合う場なので、どんな立場の人も相手の意見を否定してはいけない」というルール説明から始めました。それで初めてボトムアップというか現場の意見が反映された形で、皆で作ったクレドが出来上がりました。

そういうの本当に苦手だったんですよね。でも今もかな（笑）。そこで決めた7つのクレドは冊子にまとめて社内に配布しました。

これまで、社内には売上数字以外の人事評価制度がなかったのですが、クレドを制定したことで売上以外の観点でも評価ができるようにもなりました。

私自身、実は人見知りで人と深く関わることがあまり得意ではないので、社内コミュニケーションは松井にお願いしました。社外は金谷、社内は松井といった形に自然となっていきましたね。

新しく作るサービスについても、ボトムアップで作ることにしました。クレドを制定した後、社員全員でブレストをすることになります。

昔大阪にあったといわれる学生ベンチャーからもヒントを得て、社員全員で困りごとを書き出すことになりました。大阪では1週間くらい模造紙を壁に貼って、書き出してもらいました。東京からはチャットで送ってもらうような形で、10月と11月に2回、全社をあげて実施しました。ここにはアイデアを書かず、不便なこと、困っていることだけを書いてもらうようにしました。

「彼氏ができない」とかそういったものも書いてほしい、と言っていたので（笑）本当に何でもありましたね。

まず200個から6個に絞りました。

今振り返るとどれもシェアリングサービスなのですが、その当時は「シェアリング」という言葉を誰も知らなかったんですよね（笑）。

そうなんですよ、どのサービスも今普通に世の中にあって流行っているビジネスですよね。akippaはそれらの事業を超えて出たサービスだと考えるとすごいですよね（笑）。

実はその前に、私と広報で「Happy Hour!」という、早い時間に飲みに行きたい人と早い時間帯に集客をしたい飲食店をつなげるC向けのサービスをやってみました。そこに2-3カ月で5000人超の登録があり感覚を掴みました。

マネージャー陣で集まって、まずは6つの中から市場規模など調べて「ゴルコン」「宅食べ」「あきっぱ！」の3サービスに絞りました。その3つについては、プロデューサーと担当を決めて同時並行でサービス化を進めました。中でも「宅食べ」は短期的にマネタイズができそうだったので、商標登録もして一番注力していました。

「Happy Hour!」の時に1カ月半で作った実績もありましたし、3つのサービスについてはどれも成功するだろうという確固たる自信があったんですよね。だから迷いはありませんでした。でも今考えると知識不足すぎて震えます。1つでも大変なのに。

事業計画とか作らずにイメージだけで先行して作ろうとしたので今思うとどのサービスもやっていたら最低限のクオリティでしたね（笑）。

ちょうどその頃、大阪イノベーションハブでピッチの機会をいただきました。「宅食べ」を話すつもりでいたのですが当日に「あきっぱ！」に変更したんです。何で当日になって変えたか覚えていないのですが（笑）、終了後にエニグモの須田さんやgumiの國光さんからサービスを褒めていただき、サービスを一つに絞ったほうが良いというアドバイスもいただいて翌日には「あきっぱ！」一本に絞る決断をしました。